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张志东:失去小 团队的灵活性很致命
07月02日 投稿 新!

6月20日,腾讯联 合创始人张志东在深圳举办的腾讯特训营中,分享了 腾讯从诞生到目前经历过的3个阶段 和每个阶段面临的问题。他表示,组织变 大之后就容易失去小团队的灵敏。这些在 移动时代都是致命的。能不能 回到小团队的创业精神,能不能 有舍弃既得利益的决心是关键。

来源:腾讯大学作者:张志东

以下为Tony的分享摘要:

我将腾 讯的发展分为三个阶段。前两个阶段是PC时代,头6年(1998-2004)是PC上网的大潮,腾讯在 这个大潮里面赶上了好时机。

第二个6年(2004-2010)是PC的红利期,每年用 户规模都在增长,先行者 获得一个好的成长机会。第三个6年(2010-2016)是目前 正在急剧变化中的移动时代。

1998年-2004年这6年可以 说是腾讯的第一次创业,这6年腾讯从一个不足10人的团队,到了1000人左右的团队,2004年在香 港主板上市成为了一家公众公司,我们很 幸运遇到了即时通讯大发展的时机。

腾讯头3年的目标是什么?现实一点,第一个 是希望能活下去不至于倒闭,第二个目标,是少点 挨骂不要让用户掉线。这个目 标现在看起来很朴素,但在当 年其实也不容易。当时腾 讯的团队也很简单,大家天 天趴在网上盯着我们的服务,如果我 们的服务不稳定,用户就会在BBS上骂。所以我 们很长一段时间里的目标就是少挨骂,不要让用户掉线。我们小 小的技术团队就是这样被用户用脚踢着成长,如果你做不到,用户就会用脚投票,离你而去。这也奠 定了腾讯做云服务的基因,为了不要让用户失望,我们的 技术能力的提升必须要追赶上用户增长的速度。

网上有一个传言,说我在1998年就设 计一个技术框架,支持很多年,沿用到IM到亿级在线。这是百 分百的虚假传言,腾讯的 海量通信的技术体系,是经历 了几代特别优秀的技术同事,经过十多年的努力,经过无 数次技术重构发展过来的。

2004年,我们通 过移动梦网和增值服务,在2004年成为 了一家上市公司。再往后的几年,2004-2010年可以 看作是是腾讯的第二次创业。在这几年,我们的 同事从千人发展到了万人,公司选 择了好几条产品线组合布局的发展路径。

在2004年成为公众公司之后,我们有两条路可以选。第一条 路我们只专注于做通讯和娱乐,就做沟通和娱乐,当时宽 带娱乐也在兴起,这条路 是腾讯比较擅长的,也是符 合我们团队的能力模型的。这条路应该比较好走,估计也 能有较强的盈收能力。

第二条 路是比较长的一条路,我们当 时是叫在线生活。经过了内部很多讨论PK,我们最 后还是选了第二条路。这条路就比较难走,就逼着 腾讯有很多艰苦的过程。很快我 们就碰到了组织阵痛,原来只 做一件事情的时候,我们几 个创始人各管垂直的一块,靠着创 始人的专注和勤奋,就能够 驱动公司往前走。

但是到2005年、2006年,这样的 模式已经遇到很大的瓶颈,于是腾 讯经历了第一次很大的组织变革。在这个变革里面,我们从垂直部门,创始人 各管一块的结构变成了事业部单元为主的组织结构。创始人 就从垂直管一大块变成横向的支持,这是一 个很大的组织调整。

这种转变,从一个 公司发展的过程来看,不是那么容易过的坎,这样的战略选择,对应人 才有没有准备好?因为每个BU必须要有一个小CEO,要有威 望的同事放在那里才能被信任。这样的 人才原来有没有培养好?还有文化的挑战,各事业部的目标不同,事业部 之间的信任合作和资源共享都存在很多问题,能否相互包容?在这个 阶段需要有职业经理人的引入,人的融 合方面也是很大挑战。

在多元业务之后,我们内 部建立了职业发展通道,很多规 模大一些的企业都做过这样的事情。其实我想说的是:不是建 一个规则和通道,而是人才的培养,团队的成长,一定是 一个漫长的过程。在一些风口的时机上,一家公 司或许可以融到很多钱,或许有 机会业务快速增长,但核心 人才的成长是不能这样速成的。

我们经 过那么多年的努力,人才结构到2012年的时 候也只是像一个细口花瓶的形状,距离优 雅的纺锤型还有很大的距离。(比较理 想的人才结构模型是一个纺锤型,上面有 比较多资深的人,腰部是主要力量,底部的 新人有很好的传帮带。)

2011年,我们就 遇到了自我革命还是被革命的问题。面对移 动互联网的浪潮,如果2008-2009年我们 能反应过来就能非常从容,但我们是2011年才反应,这就很痛苦了。

腾讯在2012-2013年做了 一个很大的组织变动,拆掉了 原来的无线事业部群,改以业务为单位,把手机、PC聚在一起,PC上大团 队转身投入到手机上来。这里有 很多内部的文化和组织挑战。无线的团队是2004年公司 成为上市公司主要的贡献者,它是一 个历史上对公司做出巨大贡献的事业部。转型期 间要把它的业务拆掉,老同事的情感,也是不太容易割舍的。在这时候,组织的 既得利益和舒适惯性会碰到挑战。

现在回头来看,移动互 联网才是真正的互联网,我们在PC上面的历史成绩,在转型 的过程中很容易会成为一个负担。看到一个业务在PC上还有不小体量,也有用户喜欢,也有收入,既得的 惯性容易使得我们转型的决心不够早不够坚决,如果我 们再留恋舒适区的话,我们就会错过未来。

腾讯的未来是什么?经过这些转型之后,可能会 逐步定位为做大数据服务、连接的公司。

我这里 用一个连接进度条来尝试比喻一下。腾讯做 了十几年人和人连接,进度条也许就做了20-30%,还有很 多东西是连接不好的,还有大量的空间。

连接人和服务,我们有 微信公众平台以及其他的探索,包括我们跟滴滴、点评合 作都是尝试人和服务之间的连接,但这还 是非常早期的尝试,进度条 也许也就只推进到2-3%。而连接人和物体(人体穿戴设备 物联网 等虽然概念炒得很热),整个业 界的进度条也许推进还不到0.1%。我想在 连接上能够让腾讯折腾很多年。

转型的 过程中组织文化上面临的两个难题,第一个难题,是从封闭走向开放。原来是 自给自足的做法比较多,启动一摊业务,一个团 队在那里勤勤恳恳地开垦的农耕模式,这是我 们原来最熟悉的生产方式,我们是 否有勇气和力量,向开放 平台和支持生态的方向转变?第二个 难题是这个组织的活力,怎么避免大公司病。多业务线的大型团队,在转型 期间如何保持小团队的活力,也是很大的挑战。

在转型的过程中,我思考过一个问题,为什么 移动时代会变化得如此猛烈?我个人的看法是在PC年代,你的产 品和服务可能做70、80分还是有机会生存的,特别是你做得早的话。像几大门户就享受了PC惯性的红利,即使这 些门户的一些产品体验没有做到90分,但是用户还能容忍。

但在移 动年代就不是这样了,用户轻 松选择的力量使得移动服务要做到90分才能生存,变革会非常激烈。在PC年代很 容易犯一些错误,比如产品越来越重,无机地 把产品串在一起,各家门 户都有这个问题。

组织变 大之后就容易失去小团队的灵敏。这些在 移动时代都是很致命的。这种转 型对任何一个体量较大的公司来讲都不容易,可能要 取决于企业的决心。腾讯的 转型如果能够转早两年,那会从容很多,转迟两 年就要付出极大的代价和阵痛。能不能 回到小团队的创业精神,能不能 有舍弃既得利益的决心是关键,这就是 我个人对转型的观点。

无论腾讯也好,别的公司也好,都不会有完美的公司,家家有本难念的经,都一定 会有不同的问题。我的看法是作为老人,能够跟 很多喜欢这个事情的人一起共事,一起努力找解决之道,也算是挺开心的事。

企业不 可能永远一帆风顺,有些地方会犯错,有些地方会出现毛病,对于从业者来说,和小伙伴们一起积极Debug(寻找解决问题之道),帮助团 队也就是帮助自己。

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